ISCO 1211 ผู้จัดการด้านการบริการธุรกิจและการบริหารจัดการและการพาณิชย์ 

ISCO 1212 ผู้จัดการด้านทรัพยากรบุคคล 

ISCO 1213 ผู้จัดการด้านนโยบายและแผน 

ISCO 1221 ผู้จัดการด้านการขาย การตลาด และการพัฒนาธุรกิจ 

ISCO 1222 ผู้จัดการด้านโฆษณาและประชาสัมพันธ์ 

ISCO 1223 ผู้จัดการด้านการวิจัยและพัฒนา 

ISCO 1420 ผู้จัดการด้านการค้าปลีกและค้าส่ง

ISCO 2421 นักวิเคราะห์ด้านการบริหารและองค์การ 

 

ความรู้เรื่องการวิเคราะห์ห่วงโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain analysis) 

(ก) ความต้องการด้านทักษะ

 ทักษะการวิเคราะห์กิจกรรมหลักและกิจกรรมสนับสนุนในห่วงโซ่แห่งคุณค่า

(ข) ความต้องการด้านความรู้

ความรู้ด้านการวิเคราะห์ห่วงโซ่แห่งคุณค่า

หลักฐานที่ต้องการจะกำหนดข้อแนะนำเกี่ยวกับการประเมินและควรที่จะใช้ประกอบร่วมกันกับเกณฑ์การปฏิบัติงาน (Performance Criteria) และ ทักษะและความรู้ที่ต้องการ (Required Skills and Knowledge)

(ก)  หลักฐานการปฏิบัติงาน (Performance Evidence)

        รายงานการวิเคราะห์กิจกรรมหลักและกิจกรรมสนับสนุน

(ข) หลักฐานความรู้ (Knowledge Evidence)

        เอกสารหลักฐานการศึกษาด้านการบริหารธุรกิจ ด้านการวิเคราะห์ห่วงโซ่แห่งคุณค่า

(ค) คำแนะนำในการประเมิน

        N/A

(ง) วิธีการประเมิน

    1.ทดสอบความรู้ แบบปรนัย 4 ตัวเลือก

     2.แฟ้มสะสมผลงาน

 

 

ขอบเขตอธิบายถึงขอบเขตของการปฏิบัติงาน และสภาพแวดล้อมอื่นๆหรือสถานการณ์อื่นๆ ที่มีผลกระทบต่อการทำงาน รวมถึงเครื่องมือ อุปกรณ์ เทคโนโลยี ทรัพยากรที่ใช้ หรือข้อกำหนดอื่นๆที่เกี่ยวข้อง

(ก) คำแนะนำ

        N/A

(ข) คำอธิบายรายละเอียด

        วิเคราะห์รายละเอียดห่วงโซ่แห่งคุณค่า ดังนี้

        ลูกโซ่แห่งคุณค่าเป็นแนวคิดที่ (Michael Porter) ได้เสนอไว้ในปี ค.ศ. 1985 ในหนังสือเรื่อง Competitive Advantage โดย Porter ได้ให้ความเห็นว่า ความสามารถในการแข่งขันขององค์การเกิดขึ้นจากกิจกรรมต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นภายในองค์การ โดยที่กิจกรรมเหล่านั้นสามารถลดต้นทุนให้แก่องค์การเพื่อใช้กลยุทธ์ในการเป็นผู้นำด้านราคา (Cost Leadership) หรือช่วยในการสร้างความแตกต่างในสินค้าและบริการ (Differentiation) โดยจะต้องมีการวิเคราะห์ถึงกิจกรรมต่าง ๆ เหล่านี้รวมทั้งความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมเหล่านี้เพื่อศึกษาถึงการได้เปรียบทางการแข่งขันของแต่ละองค์การ วิเคราะห์ต้นทุนในแต่ละกิจกรรม

Michael E. Porter  ได้เสนอแนวคิดเรื่องลูกโซ่แห่งคุณค่า ได้แบ่งกิจกรรมต่างๆ ในองค์การออกเป็น 2 ประเภทคือ

1. กิจกรรมหลัก Primary Activities

2. กิจกรรมสนับสนุน Support Activities

กิจกรรมหลักประกอบด้วยกิจกรรมต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการสร้างสรรค์สินค้าและบริการ การส่งมอบสินค้าให้กับลูกค้า รวมทั้งการให้บริการหลังการขาย

กิจกรรมสนับสนุนเป็นกิจกรรมเสริมให้การดำเนินงานของกิจกรรมหลักเช่น การจัดหา การสั่งซื้อวัตถุดิบ เทคโนโลยี บุคลากร รวมทั้งการปฏิบัติหน้าที่ต่างๆ ในองค์กรเพื่อสนับสนุกิจกรรมหลัก ทั้งกิจกรรมหลักและกิจกรรมสนับสนุน เป็นไปเพื่อนำไปสู่การได้เปรียบทางการแข่งขัน และใช้เป็นหลักในการวิเคราะห์ความสามารถภายในขององค์กรเพื่อใช้พิจารณาว่ากิจกรรมแต่ละอย่างมีจุดอ่อนหรือจุดแข็งอย่างไร จะต้องมีการปรับปรุงส่วนใดเพื่อให้การปฏิบัติงานสอดคล้องกัน

กิจกรรมหลัก (Primary Activities) ประกอบด้วยองค์ประกอบต่อไปนี้

1. การขนส่งมาไว้จัดเก็บภายใน    (Inbound Logistics) ได้แก่  กิจกรรมต่างๆ ที่เกี่ยวกับการขนส่ง   การจัดเก็บ   และการแจกจ่ายวัตถุดิบ   เช่น   การจัดการวัตถุดิบ   การควบคุมวัตถุดิบ การบริหารคลังสินค้า   และการกำหนดเวลาในการเดินทางสำหรับการขนส่งวัตถุดิบ

2.การดำเนินการ  (Operations) ได้แก่  กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนหรือแปรรูปวัตถุดิบต่าง ๆ ให้ออกมาเป็นสินค้าซึ่งได้แก่  การแปรรูป การประกอบชิ้นส่วน   การบรรจุหีบห่อ การดูแลรักษา

3.การจัดจำหน่ายขนส่งไปยังภายนอก  (Outbound Logistics) ได้แก่  กิจกรรมต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการจัดเก็บ รวบรวม จัดจำหน่ายสินค้าและบริการที่เสร็จแล้วไปยังผู้บริโภคเช่น การจัดการคลังสินค้า การจัดตารางการเดินรถเพื่อขนส่งสินค้าไปยังจุดขาย

4.การตลาดและการขาย  (Marketing and Sales) ได้แก่  กิจกรรมต่าง ๆ ที่เกี่ยวกับการชักจูงให้ลูกค้าซื้อสินค้าและบริการของธุรกิจ เช่น การโฆษณา การส่งเสริมการขาย

5.การบริการลูกค้า  (Customer Service) ได้แก่  กิจกรรมการให้บริการหลังการขาย การซ่อมบำรุง การจัดหาอะไหล่

กิจกรรมสนับสนุน (Support Activities)  แบ่งได้ดังนี้

1.การจัดหาจัดซื้อ  (Procurement) ได้แก่  กิจกรรมหรือหน้าที่ในการจัดหา  หรือจัดซื้อ (Input)  เพื่อเข้ามาใช้ในกิจกรรมหลัก ได้แก่ วัตถุดิบ เครื่องมือเครื่องใช้

2.การพัฒนาทางเทคโนโลยี  (Technology Development)  ได้แก่  กิจกรรมที่ช่วยในการเพิ่มคุณค่าให้แก่ตัวสินค้าหรือกระบวนการ  เช่น  การวิจัยพัฒนา  การออกแบบสินค้า การพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ ๆ

3.การจัดการทรัพยากรมนุษย์  (Human Resources Management)  ได้แก่  กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ตั้งแต่การวิเคราะห์ความต้องการด้านบุคลากร การสรรหา การคัดเลือก ฝึกอบรม

4.โครงสร้างพื้นฐานขององค์การ  (Firm Infrastructure) ได้แก่  กิจกรรมต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการอำนวยความสะดวกต่าง ๆ สาธารณูปโภค การบริหารงานทั่วไป เช่น  อาคารสถานที่ คลังเก็บสินค้า ระบบไฟฟ้า ประปา แหล่งน้ำ ห้องเก็บสินค้ารักษาอุณหภูมิ ระบบไอที เป็นต้น

               ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในธุรกิจประกอบด้วยผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่อยู่ภายนอกองค์การ ได้แก่ลูกค้า ประชาชน หน่วยงานภาครัฐที่เกี่ยวข้อง คนในสังคม องค์กรต่าง ๆ สถาบัน มูลนิธิต่าง ๆ  และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่อยู่ภายในองค์การได้แก่ พนักงาน ผู้ถือหุ้น ผู้ร่วมธุรกิจ คู่ค้า ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมีความสำคัญและมีผลต่อการตัดสินใจของธุรกิจ และได้รับผลกระทบจาการกระทำของธุรกิจ และความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่อการกระทำของธุรกิจ  ดังนั้น การที่ธุรกิจจะตัดสินใจทำสิ่งจะต้องคำนึงถึงความรับผิดชอบ ผลกระทบที่จะเกิดขึ้นต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งภายในและภายนอก 

              Balanced Scorecard เป็นกลยุทธ์ในการบริหารงานสมัยใหม่ และได้รับความนิยมไปทั่วโลกรวมทั้งประเทศไทย Balanced Scorecard ได้ถูกพัฒนาขึ้นเมื่อปี 1990 โดย Drs. Robert Kaplan จากHarvard Business School และ David Norton จาก Balanced Scorecard Collaborative โดยตั้งชื่อระบบนี้ว่า “Balanced Scorecard” เพื่อที่ผู้บริหารขององค์กรจะได้รับรู้ถึงจุดอ่อน และความไม่ชัดเจนของการบริหารงานที่ผ่านมา balanced scorecard จะช่วยในการกำหนดกลยุทธ์ในการจัดการองค์กรได้ชัดเจน โดยดูจากผลของการวัดค่าได้จากทุกมุมมอง เพื่อให้เกิดดุลยภาพในทุก ๆ ด้าน มากกว่าที่จะใช้มุมมองด้านการเงินเพียงด้านเดียว อย่างที่องค์กรธุรกิจส่วนใหญ่คำนึงถึง เช่น รายได้ กำไร ผลตอบแทนจากเงินปันผล และราคาหุ้นในตลาด เป็นต้น การนำ balanced scorecard มาใช้ จะทำให้ผู้บริหารมองเห็นภาพขององค์กรชัดเจนยิ่งขึ้น

Balanced Scorecard คือระบบการบริหารงานและประเมินผลทั่วทั้งองค์กร และไม่ใช่เฉพาะเป็นระบบการวัดผลเพียงอย่างเดียว แต่จะเป็นการกำหนดวิสัยทัศน์ (vision) และแผนกลยุทธ์ (strategic plan) แล้วแปลผลลงไปสู่ทุกจุดขององค์กรเพื่อใช้เป็นแนวทางในการดำเนินงานของแต่ละฝ่ายงานและแต่ละคน โดยระบบของ Balanced Scorecard จะเป็นการจัดหาแนวทางแก้ไขและปรับปรุงการดำเนินงาน โดยพิจารณาจากผลที่เกิดขึ้นของกระบวนการทำงานภายในองค์กร และผลกระทบจากลูกค้าภายนอกองค์กร มานำมาปรับปรุงสร้างกลยุทธ์ให้มีประสิทธิภาพดีและประสิทธิผลดียิ่งขึ้น

            “Balanced Scorecard จะยังคงคำนึงถึงมุมมองของการวัดผลทางการเงิน (financial measures) อยู่เหมือนเดิม แต่ผลลัพธ์ทางการเงินที่เกิดขึ้นจะบอกถึงสิ่งที่เกิดขึ้นกับองค์กรในช่วงที่ผ่านมา บอกถึงเรื่องราวของความสามารถกับอายุของบริษัทที่อยู่ในอุตสาหกรรมนี้ แต่มันไม่ได้บอกถึงความสำเร็จขององค์กร ที่จะมีต่อผู้ลงทุนที่จะมาลงทุนระยะยาวโดยการซื้อหุ้นของบริษัท และความสัมพันธ์ของลูกค้า (customer relationships) แต่อย่างใด จะเห็นได้ว่าเพียงการวัดผลทางการเงินด้านเดียวไม่เพียงพอ แต่อย่างไรก็ตามมันก็ใช้เป็นแนวทางและการตีค่าของผลการประกอบการขององค์กร ใช้เป็นข้อมูลที่จะเพิ่มมูลค่าขององค์กรในอนาคตและสร้างแนวทางสำหรับ ลูกค้า (customers), ผู้ขายวัตถุดิบหรือสินค้า (suppliers), ลูกจ้าง (employees), การปฏิบัติงาน (processes), เทคโนโลยี (technology), และ การคิดค้นนวัตกรรมใหม่ ๆ

             Balance Scorecard จะทำให้เราได้เห็นภาพขององค์กรใน 4 มุมมอง และนำไปสู่การพัฒนาเครื่องมือวัดผล โดยวิธีการรวบรวมข้อมูลและนำผลที่ได้มาวิเคราะห์ มุมมองทั้ง 4 ดังกล่าว ประกอบด้วย

1.The Learning and Growth Perspective เป็นมุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต เช่น การพัฒนาความรู้ความสามารถของพนักงาน, ความพึงพอใจของพนักงาน, การพัฒนาระบอำนวยความสะดวกในการทำงาน เป็นต้น

2.The Business Process Perspective เป็นมุมมองด้านกระบวนการทำงานภายในองค์กรเอง เช่น การคิดค้นนวัตกรรมใหม่ ๆ, การจัดโครงสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพ, การประสานงานภายในองค์กร, การจัดการด้านสายงานผลิตที่มีประสิทธิภาพ เป็นต้น

3.The Customer Perspective เป็นมุมมองด้านลูกค้า เช่น ความพึงพอของลูกค้า, ภาพลักษณ์, กระบวนการด้านการตลาด, การจัดการด้านลูกค้าสัมพันธ์ เป็นต้น

4.The Financial Perspective เป็นมุมมองด้านการเงิน เช่น การเพิ่มรายได้, ประสิทธิภาพในการผลิตที่มีต้นทุนต่ำและมีการสูญเสียระหว่างผลิตน้อย, การหาแหล่งเงินทุนที่มีต้นทุนต่ำ เป็นต้น

Balance Scorecard (BSC) นั้นได้รับการพัฒนามาโดยตลอด ทำให้ภาพของ BSC จากเพียงเครื่องมือที่ถูกใช้เพื่อวัดและประเมินผลองค์กร ไปสู่การเป็นเครื่องมือเชิงระบบสำหรับการวางแผนและบริหารยุทธศาสตร์ (Strategic Planning) โดยผู้พัฒนาเครื่องมือนี้ (Norton และ Kaplan) ยืนยันหนักแน่นว่า ความสมดุล (Balance) ในการพัฒนาองค์กรนั้น สามารถวัด และประเมินได้จากการมองผ่านมุมมองของระบบการวัดและประเมินผลใน 4 ด้านหลัก คือ

1.มุมมองด้านการเงิน (Financial Perspective; F)

2.มุมมองด้านลูกค้า (Customer Perspective; C)

3.มุมมองด้านการดำเนินการภายใน (Internal Perspective; I)

4.มุมมองด้านการเรียนรู้และพัฒนาการ (Learning and Growth; L)

ดังนั้น BSC จึงเป็นเสมือนเครื่องมือหรือกลไกในการวางแผนและบริหารกลยุทธ์ที่มีการกำหนดมุมมองทั้ง 4 ด้าน เพื่อให้เกิดความสมดุลในการพัฒนาองค์กร จนบรรลุแผนกลยุทธ์ที่ได้วางไว้ในที่สุด

 

1.ทดสอบความรู้ แบบปรนัย 4 ตัวเลือก

2.แฟ้มสะสมผลงาน

รายละเอียดดูได้จากคู่มือประเมิน